Bernardo Quinn es Ingeniero Industrial, con medalla de oro por el Instituto Tecnológico de Buenos Aires y MBA por la Harvard Business School.

Han transcurrido más de 25 años desde que inició su andadura profesional en el grupo Telefónica, ocupando puestos directivos en distintas unidades de negocio de la Compañía en Argentina, EE. UU y España. En la actualidad y después de la última reorganización de la cúpula directiva en Telefónica, Bernardo es CEO de Hispam Sur, que engloba las operaciones de Argentina, Chile, Perú y Uruguay.

En 2017 fue elegido el profesional más influyente de Recursos Humanos por los lectores de RR. HH Digital.

Experto en Transformación organizacional, liderazgo y estrategia, materias de las que imparte conferencias.

Autor del libro” Salvados in extremis”, en versión anglosajona “Defying Doom”, donde expone como transformar un negocio en riesgo de extinción, tras una época de esplendor en el pasado.

Bernardo, ¿Cómo surgió la idea de escribir el libro “Salvados in extremis”? Y sobre todo ¿Por qué plantea la analogía entre una empresa con la necesidad imperiosa de transformación y los supervivientes del accidente aéreo de los Andes?

La idea de escribir el libro surgió por los propios retos que nosotros estamos viviendo en Telefónica, como parte de la transformación de nuestro sector y de la compañía. Paré a reflexionar acerca de cuáles eran las palancas y las claves para lograr una transformación exitosa. Esto me llevó a analizar otras empresas que pasaron por situaciones similares y cuando me quise dar cuenta, tenía suficiente material como para poder empezar a escribir sobre las causas que pueden ayudar a una empresa que está atravesando una situación difícil a darle la vuelta.

La analogía con los Andes se remonta muchos años atrás. La historia de los Andes siempre me apasionó por lo que les sucedió a estos chicos que sobrevivieron después de 72 días en los Andes y porque la verdad, he visto un paralelismo y muchas analogías entre la situación de estos chicos y la situación a la que a veces las empresas se enfrentan cuando están en una situación difícil. El motor principal fue que lo que logró salvar a estos chicos, contado por el propio Nando Parrado a quien conocí en su momento, fue cuando finalmente saben que se ha suspendido la búsqueda de su rescate y caen en la cuenta de que nadie vendrá a ayudarles. Esa es una analogía que considero muy importante en el ámbito empresarial, ya que a veces las propias empresas y las personas nos bloqueamos esperando que vengan a ayudarnos y la vida me ha demostrado que es muy difícil que venga alguien a ayudarte. En el caso de una empresa no va a venir ni la competencia, ni el regulador, ni nuestros clientes, sino que somos nosotros los que tenemos que hacer algo para salir adelante. Por esto es por lo que ese tema me impactó muy fuertemente y el motivo detrás del libro es una llamada a la acción y que como personas seamos gestores de nuestro propio futuro y de alguna manera proactivos, intentando buscar soluciones por nosotros mismos.

En su libro introduce el concepto de Factor de Desconexión (FD) como inhibidor de la realidad, indicando que este FD es más dañino desde la posición de una autoconfianza mal entendida y la percepción de que nuestra “aeronave” es demasiado estable como para que nos afecten pequeñas turbulencias ¿De qué modo se minimiza este Factor de Desconexión y se invita a los integrantes de una corporación a la acción?

R.-Ese Factor de Desconexión se da también porque muchas veces como personas o como equipos nos centramos sólo en nuestro ámbito de actuación y puede ser que perdamos de vista la foto más amplia del contexto por el que está pasando la compañía. También muchas veces como líderes nos resulta más fácil estar hablando de todas las cosas positivas que están pasando, por eso al final no todo el mundo es consciente de que el contexto es un poco más desafiante de lo que podría ser. La única clave para poder romper y superar este Factor de Desconexión es entender que es necesario tener una comunicación abierta y transparente con toda la organización. Para mí es fundamental tratar a nuestros empleados y al equipo como adultos que son y contarles la foto tanto de las cosas positivas como de las negativas.

No sirve ponernos en catastróficos y simplemente decir que se acaba el mundo, pero tampoco favorecemos al contexto si simplemente contamos que todas las cosas van bien y que no hay ningún reto por delante.

La clave está en ese equilibrio y en la transparencia de la información que nosotros hacemos llegar a nuestros equipos.

Posiblemente a todos nos gustaría realmente entender cuál es el contexto más real por el que está pasando una compañía. Creo que es necesario compartir ese diagnóstico, escuchar mucho a todas las voces dentro de la organización, es decir escuchar también por ejemplo a la gente que está frente a nuestros clientes y hacerles partícipes de la reflexión sobre los retos a los cuales se está enfrentando la compañía. La clave está en el equilibrio.

Para el progreso empresarial, plantea tres palancas (Generación de una historia, implicación de todo el personal y ejecución del plan trazado). Además, para que la historia sea impulsora del cambio, necesita combinar percepción de urgencia con la visión de un futuro atractivo ¿Existe una proporción óptima de estos ingredientes a la hora de concienciar de la necesidad de cambio a los integrantes de una organización?

R.-No hay una fórmula matemática que determine exactamente que proporción debe tener esa transmisión de sensación de urgencia o esa visión positiva del futuro. Lo que la experiencia me indica es que deben coexistir ambas, es decir debemos combinar un poco de sensación de urgencia, generando un poco de incomodidad acerca de la situación actual para movilizar a aquellos que vean que quedarnos en la situación actual no es una situación válida, pero al mismo tiempo ofrecer una alternativa. No podemos simplemente hablar de crisis y no mostrar al menos que hay luz al final del túnel.

La energía necesaria para generar un movimiento de transformación y hacer que la gente nos acompañe se va a dar por la sumatoria de lo que es esa sensación de urgencia percibida con esa visión optimista del futuro.

Cuando la sensación de urgencia percibida es baja, vamos a tener que incorporar una visión tan atractiva que compense el hecho de que la sensación de urgencia es baja, es decir si yo estoy muy cómodo, ¿Por qué voy a cambiar? Me tienes que pintar un futuro tanto mejor que haga que yo cambie.Ese contexto se da mucho en los proyectos de emprendimientos como las Startups donde hay una ilusión espectacular e incluso en este escenario siempre hay una sensación de urgencia debido a que las Startups saben que, si no son capaces de dar los siguientes pasos, llegando por ejemplo a la ronda de financiación o lanzar su producto Beta o lo que fuere, van a desaparecer.

Si me voy al otro extremo, ¿Qué pasa cuando una empresa está al borde de la quiebra como le pasó por ejemplo a IBM, cuando asumió la presidencia Lou Gerstner en 1993? La sensación de urgencia es enorme y en ese contexto no hace falta generar una visión muy sofisticada del futuro, basta decir simplemente, vamos para allí o estas son las prioridades para hacer que la gente se movilice.

Más importante que debatir cuál es más importante, para mí siempre es necesario combinar ambas.

Bernardo, como experto en procesos de transformación, ¿Considera que está muy arraigada en nuestra sociedad la idea de “Si funciona, ¿para qué tocarlo”? ¿Cómo podemos revertirla por este otro concepto “Si funciona, ¡mejóralo!”?

Pues sí, lamentablemente muchas veces ese concepto de “si funciona para qué tocarlo” está muy arraigado en nuestra sociedad y nuestra cultura y a veces en nosotros como individuos.

Creo que si nos encontramos en una situación donde las cosas van bien, es decir que no estamos al borde de esa crisis tan dramática, como líderes lo interesante es pensar ¿Cómo hago para movilizar nuevamente a la gente para seguir transformándonos y mejorando?

Para mí una de las soluciones es intentar tratar de proyectarnos a futuro, es decir ¿Qué está haciendo la competencia?, ¿Qué podemos comparar incluso de otras empresas o de otros sectores que se han encontrado en una situación de comodidad, donde las cosas en ese momento sí funcionaban, pero había algún otro factor que podía llegar a influenciarles a futuro?

Creo que la forma de superar esa idea tan arraigada es intentar proyectarnos más allá y anticiparnos a mostrar un futuro, en el cual este presente no va a ser sostenible y trayendo información de otros sectores, de otras empresas, de otras experiencias que se han visto en esa situación para nuevamente generar un poquito más de sensación de urgencia y un futuro mejor.

Hay que generar esa conversación difícil, no pintando un panorama tan de color de rosas permanentemente.

Inmersos como estamos en plena revolución digital, lanzaron desde Universitas Telefónica y apoyados en la plataforma MiriadaX, el curso MOOC “Liderazgo en tiempos de Cambio”. Tras sucesivas ediciones ¿Cuál ha sido su experiencia personal como docente de este?, ¿Se han visto sorprendidos gratamente con la buena acogida que está teniendo dicha formación?

Ha sido una experiencia espectacular. Recuerdo en su momento convencer al propio Nando Parrado para que subiéramos los contenidos a este concepto de Mooc. Por cierto, estamos en la sexta edición y más de 54000 personas (no necesariamente todos son empleados de Telefónica) se apuntaron al programa y sabemos que más de la mitad de ellos lo han finalizado, lo cual es una ratio tremendamente alto para lo que es este tipo de programas, que son gratuitos y que se ofrecen de manera online.

Como docente he participado en todas las ediciones y lo que he intentado hacer es involucrarme en la parte donde se le pide a cada participante que deje alguna reflexión o comentario final y la verdad que me las he leído todas porque el feedback que hemos recibido es espectacular, donde hemos visto que la gente agradece a Telefónica que comparta de forma gratuita contenidos de esa naturaleza para todo el público en general.

Lo que más me llama la atención es la emotividad que hay detrás de dichos comentarios finales y cómo cada uno comparte y manifiesta retos personales de toda índole, a los que se están enfrentando y que, gracias a un programa como éste, les ayuda a hacerle frente a dichos retos. Otra cosa que me encanta ver es cómo se retroalimentan los diferentes participantes frente a los comentarios que van dejando, con lo cual la experiencia ha sido para mí fantástica y nos anima a lanzar sucesivas ediciones.

Si para el empleado, el salario “monetario” es importante, no lo es menos el incentivo del salario “emocional”. Telefónica sabedora de las ventajas de contar con empleados comprometidos, promociona el bienestar laboral con el programa Feel Good ¿Considera que ha tenido buena aceptación dicho programa por parte de los empleados? ¿Piensan potenciarlo aún más?

La verdad que sí. Vamos a seguir apostando por el programa Feel Good y creo que la aceptación es tremendamente positiva. Parte de la premisa de “mente sana en cuerpo sano” e intenta aglutinar todas aquellas medidas relacionadas con el bienestar de la persona. Nosotros a través del programa Feel Good queremos que la gente esté bien, tanto física como anímicamente y creemos que con ello las personas van a sentir que como empresa cuidamos de ellas. Cuando nosotros abordamos este tipo de programas, no solo estamos influenciando en el propio empleado sino también a su entorno familiar.

Hemos incluido bajoel paraguas de Feel Good lo que tiene que ver con la nutrición, el descanso o la actividad física.

Por ejemplo, en Madrid, en el propio Distrito Telefónica contamos con un gimnasio, dos clínicas, una guardería para que los empleados puedan encontrar el equilibrio entre su vida familiar y laboral. Estamos favoreciendo la utilización de bicicletas, agregando duchas gratuitas para que los empleados que vienen en bicicleta puedan hacer uso de ellas. También incentivamos el uso de las escaleras.

Creemos que transmitiendo estos mensajes vamos a lograr un mayor compromiso por parte de la gente y un orgullo de pertenencia a la compañía, que vela por estos temas que son importantes y nos preocupan a todos como individuos.

Añadir también que, gran parte de lo que hacemos con el patrocinio de determinados deportes está ligado al programa Feel Good, acercando por ejemplo a deportistas de la talla de Rafael Nadal o Nairo Quintana.

Bernardo, tras su desempeño, durante algo más de ocho años como Director Global de RR. HH del grupo Telefónica, que cuenta con una fuerza laboral de más de 125 mil empleados, ¿Considera viable un cambio en la relación contractual empresa-trabajador, reduciendo significativamente los empleos propios en beneficio de profesionales independientes?

Eso que se llama la Gig Economy vemos claramente que es una tendencia que está creciendo a nivel mundial. Hace poco leí un estudio de Ernst&Young que indicaba que para el año 2020, el 20% de las personas trabajadoras, van a estar en esta modalidad. Lo que está claro es que esto no es igual en los diferentes mercados en los que nosotros estamos como compañía, es decir hay mercados donde ya vemos que una parte importante de nuestros propios colaboradores ya está en esta modalidad, por ejemplo en Estados Unidos, Reino Unido y Alemania, por el contrario tenemos otros mercados dóndeya sea por motivos culturales o por motivos del contexto macroeconómico, esto es incipiente y quizás está empezando a aparecer en la modalidad de autónomos o contratos temporales.

Incluso hay un debate muy grande acerca de qué se incluye dentro de esta Gig Economy. Lo que sí está claro es que, de la misma manera que van cambiando tantas cosas, esto también es una tendencia que va incrementándose a futuro.

Si para una compañía como Telefónica, el cliente es su razón de ser y lo considera el centro de la organización, ¿Qué importancia les otorga a estudios de reputación empresarial como por ejemplo RepTrak? ¿Cuáles cree que son los motivos por los que empresas de sectores como energía, banca o telecomunicaciones salen peor calificados en dichos estudios, que empresas de otros sectores?

Creo que a todos estos estudios hay que darles importancia. Constituyen una fuente más de información que tenemos que utilizar para escuchar lo que nuestros clientes y potenciales clientes están opinando acerca de nosotros, con lo cual los considero importantes y los miramos.

En mi opinión, los motivos que hacen que diferentes sectores tengan diferente percepción no son los mismos. En el caso de las Telcos, es posible que tengan que ver con la propia historia. Mucha gente todavía recuerda los años en donde el nivel de competitividad en el mercado era muy limitado y entonces todavía hay percepciones que la gente mantiene de esa época y en la medida que la competencia también se ha ido abriendo, creo que esa percepción va cambiando.

En cualquier caso, para mí nuevamente considerando que el cliente es nuestra razón de ser y que está en el centro de todo, tenemos que seguir trabajando para ir cambiando esa percepción, ofreciéndole un servicio cada vez mejor, cubriendo todas las necesidades que nos demande.

En clave personal

Para conocerle un poco mejor, le pedimos responda a estas preguntas algo más personales.

Bernardo, en su libro comenta que es aficionado y practicante de varios deportes de equipo, ¿De qué deportes se trata?

Lo cierto es que me encantan los deportes en general. Cuando era más joven, principalmente me dediqué muchos años a jugar a rugby donde tuve la oportunidad de jugar también fuera de mi país. Luego cuando me fui rompiendo algunos huesos, pasé al fútbol que también me sigue encantando, pero lo cierto es que con el fútbol tuve varias lesiones de rodilla y fui dejando los deportes de equipo para pasar a deportes más tranquilos como el tenis, el pádel y el squash. Hoy la realidad es que, quizá por la madurez o la sabiduría, me he dedicado a correr. He podido correr en tres ocasiones la maratón de Nueva York y trato de correr cinco veces por semana. Me suelen encantar deportes como el esquí, andar a caballo o el buceo y lo que más me gusta de ello es poder practicarlos en familia, en la medida que mis hijos y mi mujer me pueden acompañar.

En palabras de su compatriota, el escritor Jorge Luis Borges: “Uno no es lo que es por lo que escribe, sino por lo que ha leído”. En su caso ¿Qué libro está leyendo actualmente o ha leído recientemente?

Libros que he leído hace relativamente poco tiempo, mencionar “Organizaciones exponenciales” de Salim Ismail que trata de como las organizaciones hacen frente al futuro de transformación que cada vez toma un ritmo exponencial. He leído otro libro que se llama “Abundancia” de Peter Diamandis, qué es una visión tremendamente optimista de los tiempos que estamos viviendo gracias a las transformaciones tecnológicas y nos hace recapacitar para entender que estamos viviendo en los mejores tiempos de la historia de la humanidad a pesar de todo lo malo que leemos en la prensa. Otro libro que he leído hace relativamente poco, fue el libro de Roberto Canessa “Tenía que sobrevivir”. Roberto es otro de los supervivientes de la historia de los Andes y aporta otra visión de la misma historia que me apasiona y por eso trato de leer todos los libros que aparecen sobre este tema.

Ahora estoy leyendo un libro que se llama “Sapiens” de Yuval Noah Harari que habla de la historia de la humanidad y trata de explicar el comportamiento humano basándose en la propia historia de la humanidad y tengo pendiente por leer el libro “Elon Musk” de Ashlee Vance porque me apasiona esta persona como el emprendedor que está queriendo impactar y transformar el mundo.

Tras ocho años estudiando en el colegio Cardenal Newman, perteneciente a la congregación irlandesa Christian Brothers ¿Qué valores germinaron en usted durante ese periodo y aún perduran con el paso de los años?

Muchos valores, pero por resaltar algunos, la importancia de la familia y de la amistad. Aún sigo teniendo una amistad muy cercana con compañeros de colegio de aquella época. También el esfuerzo ya que considero que no hay grandes logros, ni metas, ni objetivos cumplidos sin esfuerzo. Soy una persona que cree fuertemente en el esfuerzo y el trabajo en equipo, quizá gracias a la práctica durante años del rugby.

Resumiendo, la familia, la amistad, el esfuerzo y el trabajo en equipo.

Bernardo, a los que aún no hemos tenido oportunidad de visitar su Argentina natal, ¿Con que argumentos nos convencería para visitarla?

Te los resumo en tres categorías, una es claramente la amplitud de las bellezas naturales. Argentina es un país enorme donde, de Este a Oeste va desde el Océano Atlántico hasta la Cordillera de los Andes dónde están los picos más altos de toda América. De Norte a Sur recorres desde la selva tropical con las Cataratas de Iguazú hasta la Patagonia más desértica donde puedes encontrar Ushuaia, la ciudad continental más al sur que existe en el planeta o una maravilla como es el Glaciar Perito Moreno.

La segunda dimensión desde la perspectiva de la comida. En Argentina tenemos una comida muy diversa y espectacular, pero sin duda el asado se merece el máximo honor y de postre te recomendaría que te tomes un helado ya que la cultura del helado artesanal es muy buena en Argentina.

Tercero y no menos importante por ello, puedes visitar alguna de las ciudades que son espectaculares para conocer a sus gentes que son muy simpáticas y amables.

¿Qué importancia le otorga al descanso, en beneficio de su productividad? En sus momentos de esparcimiento, ¿Suele realizar alguna actividad que le apasione especialmente?

En vacaciones trato de viajar en familia a lugares que aún no he conocido y lo hago como manera de desenchufar y despejar la mente muy rápido. Cuando no tengo la oportunidad de hacer viajes, me gusta tocar la guitarra y me entretengo bastante con ello. Me encanta la fotografía y le dedico bastante tiempo no solo a sacar las fotos sino también procesarlas y seleccionarlas. He hecho mención antes al deporte y cuando tengo un rato me gusta salir a correr a primera hora de la mañana. Si tengo oportunidad de montar a caballo, encantado y los fines de semana hacer algún asado.