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Etiquetas:   Reales de vellón   -   Sección:   Opinión

La capacidad gerencial

Sergio Brosa
Sergio Brosa
martes, 20 de febrero de 2007, 10:14 h (CET)
Leo en la prensa que Caprabo, cadena de supermercados urbanos de mediana dimensión e hipermercados, ha encargado la venta de parte o de la mayoría de su capital, lo que el inversor quiera, al banco de inversión Morgan Stanley “para volver a la senda del crecimiento”.

Caprabo es una empresa de distribución de alimentación, de origen familiar que se implantó bien en poblaciones de la provincia de Barcelona y en la propia capital. Las tiendas tienen diversos tamaños, pues las hay de 100 metros cuadrados y de 1.000 o más. Se da la circunstancia también que en un radio de 100 metros, pueden encontrarse hasta tres tiendas. Y era frecuente también que el mismo producto no tuviera el mismo precio en un barrio que en otro, de la propia cadena. De la misma manera que cuando se había detectado una disminución en las ventas se habían bajado los precios, cuando no siempre es esta la cuestión principal. Esta política de precios poco concisa, les llevó luego a unificarlos y ahora se plantean de nuevo precios distintos por áreas geográficas. Lo que no deja de tener cierta singularidad.

Creció rápido y bien, en una época en la que tiendas tradicionales como las Mantequerías Leonesas creadas por Marcelino Rubio, fueron diluidas en las nuevas marcas corporativas que irrumpían en el mercado, como Caprabo.

Hace pocos años hubo comentarios en el submundillo financiero, relativos a la situación de Caprabo; se vendieron unas cuantas tiendas de las que ya tenían por toda España y finalmente, la Caixa tomó una participación minoritaria en el negocio. No es frecuente que la Caixa actúe tal que así, pero muchas circunstancias debieron favorecer la decisión de inversión y alguna pudiera haber tenido que ver con el reforzamiento de la garantía de la distribuidora de alimentación.

La estrategia de crecimiento posterior, se planteó en base a la adquisición de otras empresas de distribución. Una forma rápida de crecer pero que fácilmente puede llevar a una desestabilización, por no crecer a propio pulmón. Máxime si tras las nuevas adquisiciones, éstas eran fusionadas con la matriz. En ocasiones, como en el caso de la compra de ENACO, la cadena levantina, se cerraron primero una treintena de centros y se fusionaron las 40 restantes.

El área inmobiliaria de Caprabo gestiona los inmuebles, alquilados y propios. Entre estos últimos se encuentran gasolineras, aparcamientos de coches y otros locales comerciales que proporcionan también ingresos al grupo. Las gasolineras se vendieron el pasado mes de junio de 2006 a la italiana SARAS que tiene asimismo, intereses en el calcio italiano. Los hipermercados, luego de cerrar muchos de ellos fuera de las áreas de Madrid y Barcelona, iban también a ser vendidos.

Es sabido y notorio que Caprabo ha profesionalizado la gestión, dando entrada a ejecutivos profesionales, junto a los directivos familiares. Ha invertido en programas de gestión integral del negocio y está poniendo toda la carne en el asador. Sin embargo, han dado mandato de venta a Morgan Stanley, con objeto de identificar a un inversor que aporte financiación. Pero no únicamente eso; el inversor debe aportar además capacidad gerencial, es claro, pues si tan sólo de financiación se tratara, la Caixa sería bastante.

Patrocinado por el Fondo Multilateral de Inversiones del Banco Interamericano de Desarrollo, en noviembre de 1999 en Buenos Aires, se presentó una ponencia sobre Capacitación Gerencial para Pequeñas y Medianas Empresas: Enfoque en Latinoamérica. Esta ponencia, extensiva a todo el ámbito empresarial decía que desde que Joseph Schumpeter (1942) sugirió que la capacidad empresarial de los agentes económicos puede explicar en gran parte el desarrollo económico de una sociedad, los papeles y las características de estos agentes han capturado la atención e imaginación de economistas y científicos sociales en general. Los hallazgos más recientes van más al argumento del desarrollo económico sostenible y sostienen que, mientras que la importancia de la capacidad empresarial es incuestionable, el que la empresa cuente con capacidad gerencial es crítico para la continuidad de la actividad económica y la sostenibilidad de la misma.

La capacidad gerencial es aquella suma de factores que deben congregarse en un equipo directivo y en la cabeza de este pues, como indica Pedro Silverio, profesor adjunto de la City University of New York, y de la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM) y Gerente del Banco Central de la República Dominicana, los agentes económicos, ya sean personas, empresas o el propio gobierno, actúan siempre bajo una restricción financiera o presupuestaria, como consecuencia de la escasez de los recursos económicos. Esta es la razón por la cual esos agentes tienen que ser eficientes en el uso de sus recursos. A mayor eficiencia, mayor es el número de necesidades que pueden ser satisfechas.

En mi época de la universidad, allá por los 60’s, se decía que la Economía es la gestión de los recursos escasos. Y también una perogrullada como que la Economía es lo que hacen los economistas; aunque no todo, añadiría. Y una muestra de capacidad gerencial es la de saber salir de situaciones de crisis, pues con una coyuntura boyante, crecer tres puntos por encima de la inflación o cinco, son inapreciables. Pero salir de una coyuntura adversa, ya sea en capacidad de penetración de mercado, de recursos económicos escasos, tecnología obsoleta, incapacidad para invertir en I+D e innovar o todas a la vez, requiere de capacidad gerencial manifiesta. Unos lo han conseguido y otros no, a igualdad de circunstancias.

La capacidad gerencial es la potencialidad de un gestor económico para actuar con eficacia en el desarrollo positivo del objeto empresarial. Y se tiene o no se tiene. Se pueden aprender técnicas en las escuelas de negocio, pero los mejores profesores de tales escuelas son los ejecutivos de las empresas que han demostrado esa capacidad gerencial, resolviendo con éxito probado el crecimiento del negocio en el que estaban empeñados.

En España tenemos, a mi modo de ver, uno de los paradigmas de la capacidad gerencial. Donde han fracasado clásicos como Galerías Preciados o Almacenes Jorba y renombradas corporaciones de clase mundial como Sears o Marks & Spencer, en los mismos establecimientos, con el mismo personal o gran parte de él, con el mismo público objetivo y segmento de producto, ha salido airoso El Corte Inglés, por su capacidad gerencial que aúna liderazgo, política de personal y atención al cliente.
El logotipo de El Corte Inglés, ese gallardete verde, es el logotipo más significativo de España en todo el mundo. Y la empresa no es la que compra más barato, pero sí una de las que más caro venden al público, lo que no obsta para ser líder de ventas en su sector. Ah y tiene la propiedad inmobiliaria de las tiendas.

Es fácil crecer alquilando locales, pero resta solvencia y capacidad de endeudamiento cuando la circunstancia lo requiere. Aunque lo que resulta evidente es que para cada dimensión del negocio se requiere la adecuada capacidad gerencial. En otro caso hay que venderse el negocio, todo o parte para no perderlo todo.

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