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Etiquetas:   Estrategias   Estudio   EMPRESAS  

¿Por qué hasta el 98% de las estrategias de empresas consolidadas fracasan?

Introduciendo la transformación en la reflexión estratégica
Redacción Siglo XXI
@DiarioSigloXXI
lunes, 16 de julio de 2018, 06:38 h (CET)

El 85% de empresas de Estados Unidos considera esencial la innovación, y el 41% se considera en un riesgo de disrupción alto o extremo, es decir, en vías de desaparecer. Paradójicamente, el 78% de las compañías únicamente se plantea la innovación de forma continuista, invirtiendo en cambios pequeños a pesar del riesgo de cambios estructurales. Esto es lo que se desprende del reciente informe ‘State of Innovation’ elaborado por la consultora CB Insights donde se expone el estado de la innovación en empresas medianas y grandes de la primera economía mundial.

“Ésta es la situación en Estados Unidos, donde hay por lo general una mayor aceptación del riesgo y la transformación.


Incluso sin datos equiparables, se puede afirmar que en España la situación es similar o peor. Una enorme cantidad de empresas en nuestro país o bien no es consciente de cuánto deben cambiar para seguir siendo competitivos, o bien lo saben pero no hacen nada al respecto. Lo que está en juego es su supervivencia”, explica Miguel Tito, fundador de la agencia de innovación Batiscafo, que añade que “el proceso convencional de reflexión, anticipación y actuación no está preparado para hacer frente a lo que viene”.



De la misma forma que 9 de cada 10 startups desaparece antes de los tres años, figuras de referencia como Henry Mintzberg o Gary Hamel apuntan a que entre el 90% y el 98% de las estrategias definidas por empresas consolidadas fracasan. Detrás de ese fracaso hay dos posibles causas: problemas de formulación y problemas de ejecución.


Con respecto a la formulación la situación es clara. Hoy ya no tiene sentido hacer un plan estratégico al uso. Ni a cinco, ni a tres, ni a dos años. Escenarios, objetivos, acciones. Matrices de 2x2. DAFOs... La mayor parte queda obsoleto en cuestión de meses. El cambio sucede cada vez más rápido, y no solo en lo relativo a nuevas tecnologías.


“El campo de juego de las empresas se transforma al mismo tiempo. Por ejemplo, hasta hace poco cada constructor de automóviles competía con los habituales, por ejemplo, Audi lo hacía con Mercedes, BMW o Lexus. Sin embargo, hoy en día las fronteras han saltado por los aires, y cualquiera de ellos ahora sabe que compite con Tesla, con Uber y hasta con los vehículos autónomos de Google. La televisión se encuentra con Netflix y Youtube, los hoteles con Airbnb, la banca con una infinidad de startups que atomizan una cadena de valor que había permanecido intacta y dominada por unos pocos”, señala Miguel Tito.


Al mismo tiempo, aparecen oportunidades para establecer alianzas con empresas que en otra época habían sido competidores directos. Los modelos de negocio se transforman a toda velocidad, y la estrategia basada en el pasado es cada vez menos competitiva. Es necesario introducir posibilidades disruptivas en la reflexión estratégica.


Para responder a este desafío hace falta voluntad y capacidad. “La voluntad tienen que venir desde dentro. Aparece en el marco de una cultura corporativa y, aunque no se puede improvisar, sí admite cambios rápidos para sobrevivir. 


Todavía resuena el memorando de Stephen Ellop, CEO de Nokia, en 2011 que situaba a sus trabajadores en una plataforma petrolífera en llamas, en medio del mar del Norte: ‘Tenemos dos opciones, quedarnos y morir seguro, o saltar al frío mar y posiblemente morir’. El resto es una historia conocida, que contaremos a las siguientes generaciones como ejemplo moderno de un gigante derrocado al equivocarse leyendo las señales”, apunta el fundador de la agencia de innovación Batiscafo. 



La capacidad sí es algo que se puede desarrollar inmediatamente. “No se trata de que una organización grande trate de ser una start-up. Eso es absurdo por motivos evidentes. Pero sí deben apropiarse del posibilismo, el desapego, la ligereza a la hora de considerar posibilidades, la voluntad sincera de aprender. No hablamos de hacer apuestas de todo-nada, sino permitir que proyectos ‘¿Y si…?’, ‘¿Cómo seríamos si…?’, o ‘¿De qué manera podríamos…?’, alimenten la reflexión estratégica. Aproximaciones valientes, especulativas, pero con riesgo acotado. Se trata de identificar y explorar nuevos territorios. Generar ideas, hacerlas tangibles y ponerlas a prueba. Todo esto para llevar la reflexión estratégica de la empresa a un tablero de juego más amplio”, explican desde Batiscafo.


Para abordar estos retos ha sido creada Batiscafo, una agencia especializada en ayudar a empresas medianas y grandes a ir más allá de lo habitual y conocido, adelantándose a transformaciones que ocurrirán con o sin ellas. “No se trata de montar una gran división de proyectos secretos, al estilo de Google X, o Telefónica Alpha. Compañías con presupuestos mucho menores, pero con la visión adecuada, como Grupo Martínez con la iniciativa Km.0, ya lo están haciendo”, asegura Miguel Tito que señala parafraseando a Stephen Ellop: “Empresas, estamos en una plataforma en llamas en el mar del norte”.

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